制造業(yè)也該打破舒適區(qū)了。很多制造業(yè)從業(yè)者認為自己不需要創(chuàng)造力，也沒有真正的成就感。但現(xiàn)在時代不同，每個人都可以重新認識自己，明確自己的價值。

今年兩會上，一個熱門話題恐怕就是習(xí)近平總書記在2015年年底的中央財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組會議上提出的“供給側(cè)改革”，引起與會人員積極獻策。作為人力資源領(lǐng)域從業(yè)者，一定要了解國家大政方針，以便清晰把握國家經(jīng)濟走向?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營的影響，進而推演對管理及人才策略的要求。

供給側(cè)改革的核心，我認為就是制造業(yè)的轉(zhuǎn)型。中國是制造業(yè)大國，但我們僅僅是輸出了廉價勞動力，但并未解決品牌和品質(zhì)以及技術(shù)的問題。

前段時間，我遇到了很有意思的事：某家已跨入本行業(yè)世界第一的中國企業(yè)，其產(chǎn)品合格率僅80%，而所謂的第一是生產(chǎn)能力，這個指標(biāo)真的是我們所需要的嗎？而另外一家企業(yè)的供應(yīng)鏈部門，竟然沒有品質(zhì)管理部門，某些產(chǎn)品的瑕疵率竟然達到80%以上，而由于這家企業(yè)處于藍海市場，于是活得還很好。這些難道真的是我們所需要的嗎？

重拾工匠精神

曾經(jīng)看過一個視頻 ——壽司之王，講的是一家壽司店如何保證產(chǎn)品質(zhì)量的。其實就是你是否具有工匠精神！這家壽司店并不大，店主的年齡應(yīng)該至少60歲，每天為了保證壽司的產(chǎn)品質(zhì)量，店主每天早晨都親自品嘗壽司的味道，并告訴大家應(yīng)該如何做才能夠保證壽司的品質(zhì)，數(shù)十年如一日，店主從來沒有放棄自己的使命，即讓大家吃到最新鮮可口的壽司，他的精神感動了很多人。為了保證品質(zhì)，他甚至沒有開第二家店，他因此獲得了“壽司之王”的稱號。

反觀國內(nèi)，由于龐大的人口基數(shù)，不愁產(chǎn)品的銷售，無論你做什么，似乎都有人埋單，這只能說明我們還在“粗糙”地活著。舉個令人啼笑皆非的例子：上海的房子和北京的房子是同一個開發(fā)商建設(shè)的，上海房子的品質(zhì)一定會優(yōu)于北京，當(dāng)我與房地產(chǎn)商溝通其原因時，得到的理由是，上海人比較挑剔，而北京人比較粗放……這也許就是傳說中的倒逼機制，由于消費者的要求，促使供貨方品質(zhì)提升，這也是一種有效的管理方法。

既然老百姓都開始關(guān)注自己的品質(zhì)生活，關(guān)注服務(wù)，為什么不能從制造業(yè)開始，關(guān)注自身的能力提升，即找回我們迷失的工匠精神呢？其實中國并不缺乏工匠精神，只是想不想去做。

打破舒適區(qū)

制造業(yè)無論是呼喚工匠精神，還是進行供給側(cè)的結(jié)構(gòu)性改革，落實到企業(yè)管理，其實是管理方式的革命。

首先是鼓勵創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新與設(shè)備改造的創(chuàng)新。我們要打破自己的固有思維，不要認為制造業(yè)就是簡單機械的工作，員工全是成本，設(shè)備也是成本。于是，我們對于成本的管理核心是節(jié)約！其實他們是創(chuàng)造價值的源泉，而非成本，因此要通過管理機制鼓勵創(chuàng)新。比如：海爾有一個政策，即誰創(chuàng)新的產(chǎn)品用誰的名字命名，這是一種鼓勵創(chuàng)新的最直接做法。同時，所有員工不要認為自己只是螺絲釘，更重要的是有創(chuàng)新的愿望。

因此，制造業(yè)也該打破舒適區(qū)了。很多制造業(yè)從業(yè)者認為自己不需要創(chuàng)造力，也沒有真正的成就感。但現(xiàn)在時代不同，每個人都可以重新認識自己，明確自己的價值。當(dāng)然，打破習(xí)慣是一個痛苦的過程，于是需要一種機制，即通過組織的力量，機構(gòu)的調(diào)整，考核機制的調(diào)整，用人理念的調(diào)整等，來完成這一使命。

重塑主人翁意識

這看似一個很OUT的詞，其實這種精神真的需要重新樹立。

舉一個真實的例子：有一家中日合資公司，日方負責(zé)日常管理。為了學(xué)習(xí)其生產(chǎn)管理，該企業(yè)派了幾名人員到此合資廠。為了降低成本，該企業(yè)自己隨后成立了一家工廠，且將合資廠中的生產(chǎn)管理人員調(diào)至自己的工廠管理生產(chǎn)，采用同樣的方法，但生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量無論如何也達不到合資工廠的標(biāo)準。該企業(yè)負責(zé)人百思不得其解，求助筆者解惑。

我通過在該廠訪談及觀察，發(fā)現(xiàn)合資廠當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問題時，不會因為趕工期等放棄質(zhì)量標(biāo)準，而是在生產(chǎn)過程中不斷地進行抽檢，如果發(fā)現(xiàn)問題，所有的人都停下來找問題和解決方案，且不允許在未找到問題的時候繼續(xù)生產(chǎn)，以防后續(xù)產(chǎn)品質(zhì)量的不可控。當(dāng)然，合資廠也有交期的要求，雖然在找問題的過程中耽誤了一些時間，但因為產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，不合格品率低，因此，交期往往不會延期，而從合資廠回到自建廠的負責(zé)人，由于以趕工為核心目標(biāo)，當(dāng)然不會在這些問題出現(xiàn)的時候停下來尋找問題。

在日資企業(yè)中，產(chǎn)品質(zhì)量被譽為生命，公司提倡對于產(chǎn)品質(zhì)量極致的要求，這也是公司倡導(dǎo)的企業(yè)文化的核心，這個文化根植于人心，不可動搖。這就是我們久違的“主人翁意識”。

打破一切常規(guī)

記得很多年前看過蓋洛普的一本書，叫《首先打破一切常規(guī)》，里面有一個蓋洛普Q12的工具，主要測量員工的敬業(yè)度，分別從公司、管理者、環(huán)境等幾個維度進行了闡述，現(xiàn)在之所以提起，是因為我在思考，在當(dāng)下這個環(huán)境下，人力資源應(yīng)該做些什么？是墨守成規(guī)還是打破一切常規(guī)？

我想大家都會和我有一樣的想法：打破一切常規(guī)。

管理的目的是能夠推進或助力組織的轉(zhuǎn)型、發(fā)展，而非一成不變。我認為，應(yīng)該關(guān)注以下幾個方面：

1。創(chuàng)新為源動力：從人才的選拔、培養(yǎng)等方面，將創(chuàng)新能力作為主要目標(biāo)，以適應(yīng)制造業(yè)改革的需要。

2。產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈：制造業(yè)轉(zhuǎn)型中，融入了很多互聯(lián)網(wǎng)概念，如果真正引入互聯(lián)網(wǎng)人才，其管理模式與傳統(tǒng)方式將有很大的區(qū)別，于是打造產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈，讓互聯(lián)網(wǎng)人才在圈中生存，產(chǎn)生互動價值，優(yōu)于在制造業(yè)直接引入互聯(lián)網(wǎng)人才。

3。項目制更盛行：由于轉(zhuǎn)型中會有多種方法的嘗試，于是多項目制運作將成為主旋律，但這樣的方式，對于組織的管理能力將有更強的要求。

4。關(guān)注績效改善：過往制造業(yè)更多的是考核工時、出品率等，為了促進產(chǎn)業(yè)升級，從人力資源的角度來講，應(yīng)該更關(guān)注績效過程中的改善，包括設(shè)備更新、技改、SOP優(yōu)化、人員能力提升等。

5。搭建數(shù)字化管理平臺：讓數(shù)字說話，總是優(yōu)于演繹性的信口開河，通過數(shù)字化管理平臺，建立數(shù)據(jù)模型，以更有效的方式找出算法，提升效率。

6。追求卓越能力：缺乏工匠精神，無追求卓越的欲望，無法做到產(chǎn)品的極致，既不符合互聯(lián)網(wǎng)下的精神，又不符合產(chǎn)業(yè)升級的要求。

國家對于供給側(cè)改革的大力實施與推進，給制造業(yè)升級注入了一支強心劑，這也是符合國民生活現(xiàn)狀的一大改革，呼喚精品、呼喚價值、呼喚創(chuàng)造是中國制造的三大主旋律。在這樣的背景下，無論是人力資源管理還是企業(yè)管理，都要跟隨這一主流闊步前進。

供給側(cè)改革概念股：河北鋼鐵、杭鋼股份、西寧股份、重慶鋼鐵、太鋼不銹、羅牛山、雛鷹農(nóng)牧、際華集團、華紡股份、孚日股份、魯泰A、宋城演藝。