臨近年關，教育行業(yè)的從業(yè)者們發(fā)現(xiàn)，這個龐大的設想除了顯著增加了運營成本，并沒有帶來期待已久的規(guī)模效益。一方面是線下沉重的成本，另一面是效果不佳、利潤微薄的線上課程，在線教育的進一步成長顯然遇到了巨大 ?瓶頸。騰訊和百度在在線教育領域的最新動向?，內容（胳膊）終究拗不過渠道（大腿），擁有直接流量和流量分發(fā)能力的一方在這個市場中也擁有更多話語權。

那么從線下一個點一個點起家的傳統(tǒng)教培機構，比如新東方、學而思（好未來）、精銳等等，該如何取舍或者分配？在 GET (Global,Education,Technology)2015 教育科技大會上，這個行業(yè)的從業(yè)者們聚到一起反思過去的踩過的「坑」，總結出了一些經驗。

1. 教育行業(yè)太特殊了，以至于電商業(yè)的 O2O 模型不能直接套用。

好未來（原名學而思）機構創(chuàng)始人張邦鑫認為教育行業(yè)的「O to O」不是線上到線下的關系，而是「O & O」即線上和線下。面對橫亙于眼前的考試壓力，報名線下輔導課程的學員常常會同時選擇一門或數(shù)門線上配套服務，以便解決隨時可能出現(xiàn)的疑問。而教輔機構也非常樂意向學員推銷這類服務，增加課程的附加值，從而提升盈利空間。即便如此，線上 + 線下的雙線模式成本依然非常高昂，相比起過去只建設線下教學區(qū)的傳統(tǒng)做法，機構方還需要另外搭建一套線上設施以及與之匹配的團隊，利潤率下降自是必然。

既然要同時建設兩套班子，就難免遇到爭搶內部資源的情況。這一沖突在新東方內部表現(xiàn)得尤為明顯。新東方集團總裁周成剛率先提出線上線下由一個人全權負責的管理方法，迅速扭轉了內耗局面，跨團隊協(xié)作更加高效。

2. 把課程當做商品來販賣是個錯誤，教育不是電商。

在需求最為旺盛、付費能力也最強的職場教育市場，課程電商化的思路在近兩年被普遍貫徹。某《初級吉他課程》，18 個學時，定價 299 元；某 PPT 進階教程，24 個學時，定價 129 元… 凡此種種，學員的購買行為只不過是買下了觀看教程的資格，至于后續(xù)的答疑和尋求建議則很難保證。各個在線課程平臺的退款和售后政策也各不相同，很難消除用戶的后顧之憂。

將在線教育當做電商業(yè)務來開展的幾個平臺中，最典型的要數(shù)淘寶教育了。完全基于現(xiàn)有的支付（支付寶）和在線溝通工具（旺旺），甚至連頁面導航設計都是標準的電商樣式。得益于淘寶龐大的原生流量，淘寶教育自然會從中分流一部分，然而這種流量幾乎沒有忠誠度可言，即便達成交易也多為一錘子買賣，幾乎無法長久地留住用戶。

3. 投資——分而食之并不會喪失未來

好未來業(yè)務 & amp; 投資版圖

如果將數(shù)千億規(guī)模的教育市場比作一塊兒大蛋糕，那么每個方向和領域甚至連縫隙都足以養(yǎng)活一個小公司。當傳統(tǒng)巨頭比如新東方、好未來沒有那么多精力或者回旋余地的時候，投資小而專的初創(chuàng)團隊是一個一個 j 非常明智的方法。在這一點上，好未來近兩年的投資策略比較激進，家教 O2O、線上學習者社區(qū)、母嬰社區(qū)等一應俱全。張邦鑫定時舉辦 CEO 訓練營，幫助中小團隊的領導者培養(yǎng)執(zhí)行力。

騰訊，基于 QQ 和微信構建起的用戶池也在采用戰(zhàn)略投資 + 全方位合作的模式一環(huán)接一環(huán)打通教培領域的諸多服務流程。從目前的形勢看，這種模式帶來的雙贏結果正受到普遍歡迎，而用戶也自會從中得到益處。

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