“印度人說中國(guó)人跑得太快，靈魂跟不上腳步。零售業(yè)O2O、全渠道推行得太快， 反而暴露了信息化基礎(chǔ)薄弱的缺點(diǎn)?！敝袊?guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)裴亮在2016中國(guó)連鎖業(yè)O2O大會(huì)上說。

裴亮還指出了目前中國(guó)零售行業(yè)轉(zhuǎn)型中的問題癥結(jié)：營(yíng)銷端快速吸引客流的時(shí)候，后援跟不上，商品無法實(shí)現(xiàn)線上線下共享，訂單無法實(shí)現(xiàn)線上線下共享。

關(guān)于連鎖業(yè)O2O，來自步步高集團(tuán)、萬達(dá)飛凡、京東到家、天虹百貨等轉(zhuǎn)型企業(yè)的代表們都有哪些洞見？他們是怎樣反思O2O、全渠道、數(shù)字化以及互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)零售的再定位問題的？以下是幾位知名CEO的觀點(diǎn)干貨，經(jīng)鈦媒體記者郭娟整理：

裴亮（中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)）

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)聯(lián)合IBM、德勤公司對(duì)國(guó)內(nèi)上市的零售企業(yè)做調(diào)查，從業(yè)績(jī)表上看出，過去四年，上市零售企業(yè)凈利潤(rùn)一直處于下滑趨勢(shì)。

對(duì)于2016年，企業(yè)應(yīng)該采取什么策略，零售老總們集中關(guān)注五個(gè)問題：

1.顧客營(yíng)銷與服務(wù)、門店數(shù)字化改造。

2.供應(yīng)鏈效率優(yōu)化。

3.業(yè)態(tài)創(chuàng)新與新業(yè)態(tài)發(fā)展。

4.強(qiáng)化商品管理與商品采購(gòu)。

5.人員激勵(lì)與組織架構(gòu)調(diào)整。

中美兩國(guó)電商和實(shí)體零售對(duì)比來看，中國(guó)，網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)，90%是純電商占據(jù)，傳統(tǒng)零售開展全渠道、O2O目前取得的市場(chǎng)份額為9.9%，美國(guó)的網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)中排在第一位的仍然是沃爾瑪。

零售企業(yè)在所做與消費(fèi)者需求之間存在著數(shù)字化鴻溝。消費(fèi)者選擇全渠道關(guān)注的問題，喜歡移動(dòng)端的購(gòu)物方式，喜歡選擇多元化的電商平臺(tái)購(gòu)物。零售企業(yè)做的轉(zhuǎn)型中依靠PC端實(shí)現(xiàn)的比例仍然是50%。消費(fèi)者關(guān)心線上推送信息，上市新品和打折信息排第一，店員推薦是消費(fèi)者接受的信息推送方式。

傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)目前存在三個(gè)短板：

1.沒有掌握顧客的個(gè)體信息，無法精準(zhǔn)推送。

2.找到消費(fèi)者后，不知該推送什么內(nèi)容。

3.線上線下沒有打通。

在吸引消費(fèi)者復(fù)購(gòu)的過程中，店家的服務(wù)態(tài)度、商品質(zhì)量和購(gòu)買是否方面仍是主要因素。

在傳統(tǒng)零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型的問題中，急需解決以下幾個(gè)問題：

1.選擇全渠道的業(yè)務(wù)模式。百貨類企業(yè)談數(shù)字化轉(zhuǎn)型，相對(duì)一致的觀點(diǎn)是認(rèn)為，不應(yīng)該做商品的全渠道，而要做服務(wù)的數(shù)字化。超市業(yè)態(tài)更希望通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、找到特色商品來增加網(wǎng)上銷售。

2.建立合適的組織架構(gòu)和考核體系。印度人說中國(guó)人跑得太快，靈魂跟不上腳步。零售業(yè)O2O、全渠道推行得太快， 反而暴露了信息化基礎(chǔ)薄弱的缺點(diǎn)。我們?cè)跔I(yíng)銷端快速吸引客流是，后援跟不上，商品無法實(shí)現(xiàn)線上線下共享，訂單無法實(shí)現(xiàn)線上線下共享。

3.全流程線上線下一體化的IT系統(tǒng)。

4.基于大數(shù)據(jù)建立消費(fèi)者的深度洞察。

王填（步步高董事長(zhǎng)）

前幾天跟熊曉鴿聊天，他重新提了一個(gè)觀點(diǎn)叫羊毛還是要出在羊身上。

線下零售中上市公司的利潤(rùn)匯總不到200億，加上沒有上市的部分，不到500億。2013年以來，中國(guó)投資者每年砸向電商的錢有2000億。資本推動(dòng)下，行業(yè)是扭曲的。包括現(xiàn)在O2O的投資者，也在重新思考這個(gè)領(lǐng)域的價(jià)值。

線上的企業(yè)也走到了十字路口。這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，投資者也在反思，資本究竟能不能燒出商業(yè)模式。有一句俗話說，不以結(jié)婚為目的的戀愛都是耍流氓，不可持續(xù)的不賺錢的商業(yè)模式也是扯淡。羊毛出在豬身上，其實(shí)是忽悠。所謂的豬來買單，其實(shí)是在玩擊鼓傳花的游戲，A輪、B輪、C輪……最后誰是冤大頭。

貝恩咨詢發(fā)布了2015年年報(bào)，有兩個(gè)發(fā)現(xiàn)：

第一，中國(guó)目前擁有一億個(gè)中產(chǎn)階級(jí)家庭，中產(chǎn)又被分為下中產(chǎn)、中中產(chǎn)、上中產(chǎn)，下面是大眾消費(fèi)。大賣場(chǎng)是工業(yè)時(shí)代的家庭，進(jìn)入中產(chǎn)為主導(dǎo)的消費(fèi)時(shí)代，是個(gè)性化、情調(diào)消費(fèi)。

第二，中國(guó)制造業(yè)的成本已經(jīng)高出發(fā)達(dá)國(guó)家制造業(yè)成本的30%。

在這樣背景下，傳統(tǒng)零售可以發(fā)揮的空間很大，例如做跨境購(gòu)物，做好體驗(yàn)和服務(wù)等。

高書林（天虹商場(chǎng)董事總經(jīng)理）

互聯(lián)網(wǎng)對(duì)零售企業(yè)來說是一個(gè)環(huán)境而不是對(duì)手。互聯(lián)網(wǎng)是一種資源，它是充分條件，但不是必要條件，有了充分條件后，我們還必須培育我們的能力。互聯(lián)網(wǎng)給零售企業(yè)帶來了什么？我認(rèn)為是三個(gè)方面：

一是，企業(yè)內(nèi)部因?yàn)橛辛嘶ヂ?lián)網(wǎng)，組織效率、營(yíng)運(yùn)效率變得更高。外部是與消費(fèi)者的連接方式發(fā)生了深刻的變化，互聯(lián)網(wǎng)帶來了及時(shí)、精準(zhǔn)的互動(dòng)。

二是，互聯(lián)網(wǎng)讓傳統(tǒng)零售的商業(yè)模式發(fā)生了一些變化。從理論上來說，商業(yè)模式就是一個(gè)企業(yè)的利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。因?yàn)橛辛嘶ヂ?lián)網(wǎng)，實(shí)體零售業(yè)的利益相關(guān)者以及交易結(jié)構(gòu)也在發(fā)生變化，結(jié)果會(huì)讓我們零售的收入結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。

三是，互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了價(jià)值觀的變化。最近在思考，為什么東方社會(huì)后來被西方的工業(yè)文明超越？因?yàn)闁|方社會(huì)是一個(gè)縱向社會(huì)，而在西方，與生俱來以契約關(guān)系構(gòu)建的橫向社。到了今天的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種變化因素類似，在原來的零售企業(yè)內(nèi)部，比較看重中層的執(zhí)行力，今天我們應(yīng)該轉(zhuǎn)向更加平等、更加橫向、更加扁平化的組織結(jié)構(gòu)。

今天說數(shù)字化，其實(shí)O2O也是數(shù)字化的一種表現(xiàn)形式。今年315曝光的企業(yè)，平臺(tái)搭建很不錯(cuò)，僅有線上不夠，必須有實(shí)體，所以我理解的O2O不是簡(jiǎn)單的從線上到線下，或是從線下到線上，它的本質(zhì)是一種融合，高效有機(jī)的協(xié)同，叫什么不重要，有些叫數(shù)字化，有些叫全渠道，它本省是一種新的零售方式。這種零售方式給我們帶來了本質(zhì)的變化，原來的實(shí)體零售是三流合一：信息流、資金流和物流，不可分開，必須同步，今天因?yàn)橛辛薕2O，我們的實(shí)體零售可以做到三流分離。

原來以供應(yīng)出發(fā)的零售模式，現(xiàn)在轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者需求角度的零售模式，我們起了一個(gè)名字叫“邊際零售”，按照消費(fèi)者的需求、生活方式、當(dāng)下要完成的情景任務(wù)，再組織開發(fā)商品，在賣場(chǎng)做沉淀、演示和營(yíng)銷。有了數(shù)字化的方式后，零售的未來可能突破時(shí)空顯示，從滿足消費(fèi)者需求出發(fā)。

天虹全渠道O2O的方式又三種，商品數(shù)字化、顧客數(shù)字化和門店數(shù)字化。從兩個(gè)方面來說，第一個(gè)大方向就是我們要讓門店去電商化，讓電商去門店化，這兩條路徑走到一起是，已經(jīng)開啟了一種新的數(shù)字化零售模式。

任偉（萬達(dá)飛凡首席運(yùn)營(yíng)官）

這次論壇的主題是傳統(tǒng)零售的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我結(jié)合飛凡的實(shí)踐分享四個(gè)觀點(diǎn)：

第一個(gè)觀點(diǎn)是產(chǎn)品場(chǎng)景化。

場(chǎng)景化的本質(zhì)是虛擬世界與現(xiàn)實(shí)世界的融合，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品不再只是線上的服務(wù)和功能，二是要能與環(huán)境、設(shè)備、人產(chǎn)生互動(dòng)。用戶的需求也變得可感知、可見、可控。在場(chǎng)景化的趨勢(shì)下，互聯(lián)網(wǎng)+的第一個(gè)特點(diǎn)是場(chǎng)景及產(chǎn)品，用戶需求依場(chǎng)景觸發(fā)，并由場(chǎng)景滿足。

第二個(gè)觀點(diǎn)是用戶即流量。

互聯(lián)網(wǎng)擁有的流量向用戶轉(zhuǎn)化的邏輯，在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代已經(jīng)不適用。傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)呈現(xiàn)流量漏斗，從登陸、瀏覽、注冊(cè)，直到下單；在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，場(chǎng)景用戶在先，產(chǎn)生流量在后，用戶和流量的轉(zhuǎn)化關(guān)系唄顛覆。

第三個(gè)觀點(diǎn)是硬件即連接。

傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶通過網(wǎng)頁(yè)、圖片、文字在屏幕上產(chǎn)生連接，互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，用戶通過智能硬件與環(huán)境、服務(wù)、商品以及其它用戶產(chǎn)生連接，可以說連接無處不在。

第四個(gè)觀點(diǎn)是數(shù)據(jù)即商業(yè)。

這里借用KK的話，今天的實(shí)體商業(yè)的數(shù)據(jù)從未如此豐富地獲取，并獲得全面應(yīng)用。傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，數(shù)據(jù)是碎片化的、零散分布。互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，通過商品、硬件與用戶的連接，可以獲取豐富的數(shù)據(jù)，未來的商業(yè)一定是數(shù)據(jù)的商業(yè)。

飛凡在過去三年累積了很多大數(shù)據(jù)，包括會(huì)員的動(dòng)線、畫像、營(yíng)銷推薦、商戶關(guān)系、熱區(qū)分析、業(yè)態(tài)分析、票房預(yù)測(cè)、客流分析和銷售預(yù)測(cè)等。2015年飛凡的開放平臺(tái)上，客戶在過去半年里大概吃了238萬頓飯，看了37萬次電影，買了94次衣服，完了超過400萬個(gè)游戲幣，為用戶節(jié)省了4.7億元，平均每個(gè)用戶節(jié)省大概200元錢。

鄧天卓（京東集團(tuán)副總裁、O2O戰(zhàn)略發(fā)展與創(chuàng)新孵化中心總經(jīng)理）

京東到家是從京東集團(tuán)推出來，專門解決實(shí)體店快速實(shí)現(xiàn)電商化的解決方案，這在發(fā)達(dá)國(guó)家非常普及，例如塔吉特，在進(jìn)入電商時(shí)，基本由亞馬遜做全套解決方案，包括流量、系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)、訂單執(zhí)行，過了很多年后，形成自己的行業(yè)梯隊(duì)，才把事情接回去自己干，亞馬遜給了塔吉特一個(gè)很高的轉(zhuǎn)型起點(diǎn)。

中國(guó)沒有辦法做這個(gè)事情，因?yàn)榫€下很多實(shí)體企業(yè)信息化技術(shù)并不存在，這導(dǎo)致庫(kù)存不準(zhǔn)確、不同位置的庫(kù)存之間沒有聯(lián)通，促銷沒有統(tǒng)一規(guī)則，系統(tǒng)的邏輯和流程控制，這些基礎(chǔ)沒有做成的時(shí)候，貿(mào)然進(jìn)入電商，進(jìn)入O2O，所要付出的成本非常高。

我梳理了一下，傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型的兩條路，要么是自建平臺(tái)，要么是自建+合作。兩種模式成本是完全不一樣的：

算一算自建平臺(tái)的成本：

1、人及系統(tǒng)研發(fā)：人均2萬/月，300人的研發(fā)+運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，一年8000萬人民幣。高級(jí)管理層激勵(lì)20%的股份。

2、流量。140元/每購(gòu)買用戶。如果你有線下用戶的基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)化到線上來，這個(gè)成本也很高。以轉(zhuǎn)化10%為例，差不多每個(gè)用戶的轉(zhuǎn)化成本是70塊錢。

3、物流/履約成本。如果按照日均兩萬單，我相信這是非常多進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)公司的傳統(tǒng)企業(yè)心理門檻，物流早期補(bǔ)貼，每年補(bǔ)貼7300萬，不管用什么方案，用多么高效的營(yíng)銷手段，這些錢是基礎(chǔ)的，每年都要付的。每年2萬單差不多2.93億，，按照單均60元的銷售額，年?duì)I業(yè)額為4.38億，占的營(yíng)業(yè)額是67%。

再看看「自建+合作」模式的成本：

同樣做4.38億的營(yíng)業(yè)額，流量折算為3%的服務(wù)扣點(diǎn)，差不多1314萬，人成本：30人小團(tuán)隊(duì)，一年800萬，履約成本2元/單，全年730萬單，一年1460萬?？偝杀敬蟾攀?574萬，占營(yíng)業(yè)額8%。

如果你沒有辦法進(jìn)入到一個(gè)以增長(zhǎng)為資本增長(zhǎng)的領(lǐng)域，這是你面臨的情況，你要燒3個(gè)億，去做每年4個(gè)億的營(yíng)業(yè)額，而且不要忘了，這不是你的增量就是別人的增量。所以在信息化基礎(chǔ)打得不扎實(shí)的情況下，傳統(tǒng)零售的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，應(yīng)該借鑒第三方力量來完成孵化。

O2O概念股：紅旗連鎖、蘇寧云商、凱撒股份、天虹商場(chǎng)、華聯(lián)股份、友阿股份、美邦服飾、王府井、杭州解百、友誼股份、永輝超市、益民集團(tuán)、上海九百、宏圖高科、步步高、徐家匯。